開春第一本管理書，是來自日本的管理輕小說 - 「在飛機上遇見彼得杜拉克」。彼得杜拉克認為，『利潤根本不存在，存在的只有成本！』

 

因為財報上短期的當期利潤很容易被經營者調整，並不可信！過度追求短期利潤，使經營者不再以遠大的眼光經營事業，終究會危害到企業的生存。要衡量一家公司真正的績效，短期利潤不但不是可靠的量數，反而容易產生誤導。

 

彼得杜拉克認為，因為財報很容易人為調整，所以更重要的是要看現金流量是否能持續為正成長，不是只追求會計年度的短期當期利潤。 此外，不能為了追求短期利潤，而損失客戶價值。例如，餐廳老闆為了追求當月利潤，結果關冷氣，減少菜量，最後即使財報守住利潤了，但客戶卻永遠不會再來了！

 

彼得杜拉克說，「利潤是幻覺，這個東西根本不存在」。會計期間與經營之間本來就不相關，因為制度要求一定期間要計算結果，又因為當期利潤很容易調整，經營者常忍不住去調整當期利潤，促成有利潤的結果。但有利潤不等於「賺錢」，賺錢是指生意很好，銀行帳戶裡的現金越來越多。透過檢視不容易被人為調整的現金流量表，更能檢視一家企業的營運狀況。

 

期間利潤是過去的利潤，就像是死亡證明書一樣。經營中重要的事情，是要著眼於未來持續創造價值，也就是未來的利潤、未來的現金流量。每個月只是擔心這個月的財報是虧損、還是獲利，這樣的經營方式只能說是和過去的實績對帳而已，應該要考量更長遠的未來、追求長期的利潤。

 

更重要的是，想要永續經營的企業，即使多賺了一些錢，也不會隨便亂花掉，而是會用在持續創造價值的活動上面。因此，彼得杜拉克才會說，利潤其實只是一種幻覺而已，依賴利潤作為衡量指標來經營公司，早晚會陷入萬劫不復之地。

產品(商品)有它的壽命，就像是身體裡的細胞會經常替換一樣，產品也要經常替換，不然公司無法存續下去。彼得杜拉克認為，產品配合它的壽命可以分成  11 個類型 。我們必須對產品生命週期的改變做好準備。特別是那些逐漸被市場淘汰的產品更是如此。

 

 

尤其是對於「未來的生財工具」何時成為「目前的生財工具」？何時變成「過去的生財工具」？我們該分辨出「過去發展中的產品」何時開始變成「滿足管理者自我的投資」。唯有不斷檢視產品的生命週期，企業才能持續健康地經營下去。

 

彼得杜拉克說：「企業內部並無利潤中心，只有成本中心。」因為，利潤只能從外界取得，當客戶不斷下訂單，且支票不會跳票，才有利潤產生。事實上，公司是成本的集合體，而且成本一不小心就會無上限地增加，想要降低成本也不是輕易就可以做到。你以為只要多花費成本，營業額就可以提高，利潤就會增加嗎？事實上，兩者之間並沒有存在明確的因果關係。

 

利潤的確建構在成本上，但成本若沒有用在產生利潤的活動上，是無法產生任何東西的，最後只會白忙一場。反之，業績一變差，就盲目地刪減成本想要確保當期利潤，這樣做不過只是在調整帳目上的數字，是沒辦法經營好公司的！

 

簡單來講，不可以被短期利潤牽著鼻子走。目標應該著眼於長期的利益與將來的現金流量。個人也好、公司也好，錢必須用在達成既定的目標上。成本，也就是錢，必須花在產生利潤的事情上面，錢的用法會決定未來，這就是成本的本質啊。

 

彼得杜拉克說，「要以價格主導成本，而不是成本主導價格。」應該先調查消費者可以接受的價格，從那個價格扣除期望利潤後的金額，作為成本的上限。由客戶負擔所有成本來換取滿足感，產品的價格不但是由消費者決定的，更決定了總成本的上限。

 

反之，如果僅以產品生產的花費當做成本，忽略整體流程的成本，將無法計算產品帶來的正確利潤。很多人相信管理好成本就能增加利潤，事實並非如此。企業是因為創造出價值才產生利潤，只管理好不能創造價值的成本，並不會改善營運狀況。

 

但正是因為企業內有許多活動非但無法創造價值，更持續花費成本，若是不能聚焦在創造價值的活動計算整體流程的成本與利潤的關係，將無法在競爭中勝出。也就是說傳統的管理會計已經無法滿足 21 世紀的管理需求，而採用「ABC 成本計算」的觀念 - Activity-Based Costing = ABC。

 

透過ABC 成本計算才能真正檢視出企業創造價值的實際成本，從單純的製造成本，轉換成整體流程的成本。更進一步可以看出在創造價值的過程中，哪些成本是浪費的，哪些成本對於創造價值有實際貢獻。

 

難以置信，遠在 60 年前，彼得杜拉克就明確指出利潤有三個功能。首先，利潤用來衡量企業付出的努力有多少淨效益，以及是否健全。其次，利潤是彌補繼續維持事業的成本，即是為了將來的風險作準備的保險。最後，有了利潤才能確保未來的創新與擴張所需的資金。

 

利用農曆新年假期，花了兩天就看完「在飛機遇見彼得杜拉克」，對於作者透過小說的文體，如此清晰地講述艱澀財務知識與經營管理觀念，真是意猶未盡啊！如此精采又易讀的管理輕小說，值得推薦給您！