2013 年


2013-10-31

解讀「以最低的成本,獲取最大的利潤」四大迷思

今年迷上「profit thinking」的概念,也讀了幾本關於企業經營策略的書。其中,最淺顯易懂的,直指人心的書,大概就是日本經營之聖 - 稻盛和夫的最新著作《生存之道》。

書中多次強調了經營企業最重要也是基本的原則,就是經營者要以最低的成本來獲取最大的利潤。然而,這個看似平凡無奇、老生常談的常識,經過這段時間來不斷的思考與探索,透過持續跟工作的夥伴宣導與溝通這個觀念時,我發現了普遍存在的四大迷思,希望能借此機會與大家分享。更希望對於大家在工作上與人生上都有所幫助。

是積極的開創,不是消極的撙節

首先,「以最低成本,獲取最大利潤」不是消極的 cost down,而是內含了積極的意義。乍聽這句話時,最容易聯想到就是要不斷透過壓榨成本,來擠出微薄的利潤。事實上,這種殺雞取卵的作法,只能帶來短期的利潤。對長期而言,反而是一種嚴重的傷害。

例如,為了節省開銷而隨意降低必要支出、削減研發預算,即使短期財報擠出可觀的獲利,這家公司註定是沒有未來性的。反之,如果能夠設法找出以更低成本,做出更大利潤的獲利模式。一旦發現之後,更應該要積極的擴張預算來加速獲利的成長。換言之,不是要經營者只做消極地降低成本,更要積極地擴大對於利潤有幫助的支出。

需要透過數字去探索與落實,不僅是想當然耳的常識

其次,當我跟同事倡導這個觀念時,很多人初次聽到的人,當面可能不好意思打斷滔滔不絕的我,但私下的反應多半是「這不是經營企業的常識罷了」,有什麼好說的呢?當然,會有這樣的想法也是很正常的。畢竟,經營企業的本質就是要將「收入減去支出」的結果極大化,也就是要創造利潤。但是,如何做到才是這句話想要傳達的重點。

當你心中有了想要以最低成本來獲取最大利潤的意念之後,你才會開始專注於記錄每一項支出對應於每一項收入的對價關係。藉由長時間的觀察與記錄,透過數字的角度去檢視經營上的績效,找出失敗的原因,即使反應在下一次的營運活動上。週而復始,動態地找出相對低的成本以創造出相對高的利潤。正因為這樣持續不斷、藉由數字管理的探索過程,才能幫助您落實這個看似常識的觀念啊!

跟每個部門都有關係,不是只有業務單位才適用

在溝通的過程中,有一個相當有趣的現象。即使大家都同意了應該要以數字管理的角度,持續性的落實以最低成本獲取最大利潤的經營哲學。但多數的人還是會認為這是屬於跟營收有關的業務單位需要考量的,跟自己的部門沒有直接關係。

事實上,如果沒有每個部門都參與並落實這個理念,單單靠業務單位的改變,對公司整體而言,是不可能實踐的。於是,熱血的人會接著問到,研發部門、客服部門、行政部門如何運用這個觀念呢?

舉例而言,以研發部門為例,透過教育訓練與經驗傳承,讓資淺的人設法做資深的人才能做到的工作,就是降低成本的具體措施。而資深的人因為自己的工作有人可以代勞了,自己可以專注在新營收的開創、或是現有工作的效率提升,就是增加營收的表現。一方面降低成本、同時又增加營收,利潤自然會倍數增加。

另一方面,以客服部門為例,雖然我們都知道以客戶服務的常態而言,根據統計有 80% 的人力是花在 20% 的客戶上。然而,如果可以認真去篩選沒有利潤的客戶,節省下來的客服時間可以讓其他有更好利潤的客戶獲得更滿意的服務品質。不僅可以從沒有利潤的客戶上降低客服成本,更可以開創出更多 cross selling 的機會與提高續約率。交相影響之下,更大的利潤自然可以浮現。

從利他出發,而非單純的功利主義

最近開始有人會跟我抱怨,我最近怎麼老是在談錢、談利潤!怎麼變得這麼功利,一點都沒有理想性!事實上,「以最低的成本、獲取最大的利潤」正是以利他主義出發,唯有讓企業有能力獲取更高的利潤,才有機會讓同仁安身立命、才有機會談到實現更多的社會公益。

以 Openfind 為例,目前有 106 位員工,光是直接牽涉到的家庭成員就有接近 500 人以上。加上跟我們密切相關的合作夥伴、經銷商 … 等,至少有 1,000 人以上。更何況還有超過 2,000 萬人以上的使用者,每天無時無刻在使用我們相關的產品。Openfind 唯有持續進步、持續研發出更新、更好的產品與服務,才能滿足客戶的期待。而這些都需要更大的利潤基礎,才能做出有影響力的結果,才能實現自己與公司在社會上的理想與願景。因此,大聲談利潤不是講功利,而是希望能照顧好員工、回饋社會,發揮更大的影響力。

展望未來,我仍為持續宣導與溝通這個觀念,矢志帶領 Openfind 更努力落實「profit thinking」的觀念,持續實踐「以最低的成本、獲取最大的利潤」,才能朝向幸福企業一步一步邁進。